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每一个岁末年初，HR都在为年终奖而忙碌，如何的策略既能表彰先进又能控制人员流动，如何执行既能让老板省钱又能让员工满意。每一个职场人都在期盼、在猜测，辛辛苦苦的一年是否得到了老板的认可，年终奖是否想预期的那样丰厚。年终奖，在每一个岁末年初考验着HR的智慧和员工的耐心。

2008年3月义乌人才网、义乌招聘网薪酬调查部针对企业年终奖制度相关问题从个人和企业HR两方面进行了一次专项调查，通过调查我们可以真实地看到2007年终奖金额多少、如何执行、HR和员工是否仍然存在着明显的看法分歧。本次调查共回收3461份个人问卷及317份企业问卷。

317家企业中有53%是外商独资企业，其次为民营企业占到31%。个人反馈方面，则民营企业最多占40%，外商独资企业次之占31%。具体分布数据见图1。

就行业来看，参与调查的企业来自制造业的偏多，而个人反馈以高科技行业为主，如图2。


调查发现一， “年终奖”≈“年终薪”

本次调查反馈的年终奖获得比例是远远超过我们预期的，不论是HR还是个人的反馈中“没有年终奖”的比例都不超过10%（HR为3%，个人为8%）。在HR提供的“得到年终奖的员工比例”中，全员皆奖的超过一半，占到53%，年终奖发放员工比例超过90%的则达到了76%。年终奖，已经从某种程度上成为了一种“固定收入”，对于相当一部分企业和员工来说将其称为“年终薪”会更合适。

在大多数企业的实际操作中，年终奖已经不再是评价了员工全年表现后给出的“奖励”，而变成了安抚民心的工具。“年终奖，每个员工都有的。其实我们是把工资的一部分放到年底来发的。”为数不少的企业采用了类似的薪资发放设计，这样操作的好处在于，如果员工在下半年有离职的打算，他们会将年底这部分本应属于自己的收入作为重要的衡量因素。在我们的调查反馈中，HR和个人都认为年终奖有“控制人员流动”的作用。

“人家公司都有（年终奖），我们当然也要有。不然员工肯定不会满意的，让对我们的工作更难做。”我们发现在HR看来“提高员工收入”是设置年终奖的另一个考虑。年终奖相对于每个月发放的工资来讲，在春节前发放，企业希望通过这样一笔奖金来体现对员工的关怀，提高员工满意度。这样的做法到底起到了多少正面的作用呢？有多少人对自己的年终奖满意呢？个人反馈的信息显示，接近一半（47%）的参与调查者认为自己实际获得的年终奖是低于预期的，61%的人认为与身边的朋友、同学相比自己的年终奖偏低或者很低。而这些认为“低”的样本中，不乏年终奖在1万甚至5万以上的。

当然，在接受我们访谈的企业中，我们发现也有一部分的HR经理在重新思考年终奖的问题。其中一位HR经理这样告诉我们：“我们在07年初的时候是一种策略，一般来说都会多发一个月。在07年第四季度的时候，我们发生了一些变化。也就是说，不一定发一个月，而是一定要看考核的情况，关注那些表现比较好的。……。我们当时（策略改变时）就告诉员工了，的确是有不满的情绪。但是我们也把设置年终奖的终极目标告诉员工，把这一点沟通清楚。”为什么要做这样的尝试呢？增加了自己的工作量，冒着员工抱怨的风险。“我个人认为，没有达到（激励的效果）。因为大家认为这是应该的。”这些企业正在进行的尝试，是一个回归，让“年终奖”回归成为一种奖励机制，而不是其它。

调查发现二，年终奖金额通常为1000元到3000元，不到总年薪的10%。

既然大部分企业都发年终奖，那么年终奖到底应该发多少呢？图4是本次调查所显示的各金额段所占比例。27.8%的参与调查企业人均年终奖金金额在3,000元―5,000元的范围内。另外1,000元―3,000元、5,000元―10,000元2个金额段的企业也都超过20%。

分析个人反馈信息，一线城市（北京、上海、广州、深圳）与其它城市在金额段上的样本分布略有差别，但1,000元―3,000元是相对较常见的年终奖金额。

我们进一步向参与调查的个人询问了年终奖占其总年薪的比例。图5为具体分布数据。


调查发现三，春节前发，与基本工资挂钩，基本不会超预算。

不论年终奖是否已淡化了其激励的的作用，年终奖“何时发”、“怎么发”仍然让HR煞费苦心。调查数据显示，“春节前发，以基本工资为基数”是最常见最普遍的一种年终奖发放方式。

2008年的春节在2月上旬，关于2007年年终奖的发放时间，我们给出了5个选项：“07年12月前”、“07年12月”、“08年1月”、“08年2月”、以及“08年2月后”。45%的HR选择了“08年2月”，这是本次年终奖发放最集中的时期。“我们公司在春节放假前一天才发年终奖，这才是真正的年终嘛。”奖金虽然来得迟，但是发放策略却是早早就确定了的。51%的企业在2007年的第一季度便确定了年终奖的发放策略，44%的企业在第四季度制定策略，另有5%的企业已将年终奖规定纳入薪资制度不作年度调整。

43%的参与调查企业是使用基本工资为基数，再根据个人业绩、出勤、在职天数等单个或多个因素换算的系数来计算年终奖的。这种以基本工资为基数的奖金方式，操作简便的同时兼顾到了职位、职级的不同。相同的考核系数，由于员工基本工资的差异直接导致实际年终奖金额的差异。

不过，也有HR认为这种方式是不公平的。深圳某软件企业的策略是给所有年终考评等级一样的员工发相同金额的年终奖金，可能有一部分员工的年终奖会远远高于基本工资的水平。这家企业的HR认为：薪水是企业对职位的支付的报酬，年终奖则是对任职员工工作表现的评价。

还有一部分企业（12%）是没有年终奖计算公式的，他们的奖金一般在年底的时候直接确定金额。选择类似操作方式的企业，一般人员规模都比较小（8成左右员工不到100人），基本上（其中的60%以上）HR不参与制定年终奖策略而由老板直接拍板。“我们没有固定的年终奖发放模式，但是每到年底老板会告诉我们他今年的想法，我们能再进行操作。这种方式很灵活。”

说到预算控制，年终奖的预算控制则是一个不那么头疼的问题，“倒推的方式很好用”。“不会超过预算的，因为我们是在总奖金额确定的前提下再来进行分配的。”73%的HR在“贵公司实际发放的07年年终奖总额与预算是否一致？”的备选答案中选择了“基本一致”，而高出预算的14%的企业中也有7%是控制在5%的合理波动比例以内的。

调查发现四，HR制定策略，员工知情很重要。

那么年终奖的发放策略一般都是如何出炉的呢？调查数据显示近7成的企业的年终奖的执行中是有HR主导的，其中72%的企业是由HR制定发放策略，63%的企业则是由HR确定奖金数额。而由业务部门确定员工奖金金额的企业也占有相当大的比例，达到52%。

不论年终奖的策略或金额是否由HR确定，企业希望它的发放是对员工产生激励的。对于员工而言，他们在乎的：一，是否丰厚，二，是否公平。“丰厚”与否关乎于企业的支付能力、关乎于员工的心理预期。“公平”则更多地考验着策略的制定者、执行者。从本次调查的反馈来看，4成左右的个人认为自己的年终奖是不公平的。而导致他们认为不公平的因素之一就是“没有规则”“凭老板的喜好”，进而相当一部分人认为年终奖的多少“完全看关系”，是“拍马屁的结果”。员工希望年终奖有一个明确的“说法”，他们希望从“官方”的渠道了解消息。

策略制定得再周密，执行的过程往往会带来意想不到的影响。企业与员工之间的沟通充分吗？56%的企业在2007年的第4季度之前就已经制定了年终奖的策略，61%的个人在2007年第4季度前明确知道自己将有或者没有年终奖，其中48%是在入职时便清楚地知道企业的年终奖分配方法的。进一步分析这些获得信息比较充分的个人样本，我们发现他们的抱怨要少很多，也更关注自身的情况，在有关公平与否的问题上选择“不知道其他同事的情况，不能评价”的比例要明显高于其他的样本。

调查发现五，年终奖的意义何在？HR与员工的观点不尽相同。

年终奖之所以会普遍存在，因为它意义重大，不论是企业还是个人都在每一个年末对它投入了相当的关注。“你认为发放年终奖的意义在于？”这是我们对HR和个人都提出的一个问题。以下百分比数据为选择某选项的样本占总样本的比例。

可见，年终奖的最大意义还在于“分享企业收益”，这是HR和员工的一致看法。辛苦工作了一年，为企业创造利润，年底的利润分享必然能提升员工的“归属感”。年终奖让大家知道“我的努力工作对整个组织都是有价值的”。
双方的分歧出现在其它的选项中，HR认为“提高员工收入”也是年终奖的一个重要作用。“我们公司采用了比较保守的薪资策略，但是年终奖很高的。我们通过年终奖来提升员工的总体收入。”而个人则认为企业应该用年终奖来“表彰业绩”，他们希望这是一个对全年的工作的公正评价，对自己一年付出的肯定。在个人反馈中，不乏“大锅饭！听起来挺公平，其实是最大的不公平”、“不考核实际工作业绩”、“不按实际贡献发放”、“没有完整的绩效考核”等等抱怨。这不得不让我们回到“年终奖，还是年终薪”的问题上，我们建议企业HR更多听取一些“客户意见”，而不是闭门造车。

另外一个认识分歧出现在“确定年终奖金额的因素”。“企业效益”是基础要素，“部门业绩”通常考虑得较少，对这2个因素的看法HR和员工保持了一致。但是另外2个因素： “个人表现”和“职位等级”那个是关键呢？

将“个人表现”作为奖金因素的HR比关注“职位等级”的HR多8%。而42.2%的个人认为“职位等级”才是确定年终奖金额的重要因素，超过了选择“个人表现”的人数，甚至有15%的参与调查个人认为“职位等级”是确定年终奖金额唯一因素。分析造成这种观点差异的原因，有2个方面。一方面，还是HR与员工的沟通障碍。另一方面，则是我们普遍使用的“与基本工资挂钩”的年终奖制度。本已存在差异的基本工资，再乘了系数之后，差异被进一步拉大了。

在可以预见的未来，“年终奖”仍然会是我们工资单上的一个常见项目。通过调查，我们了解了目前普遍的年终奖策略和执行方式，同时也发现了现存的一些问题。一些富有创新精神的HR已经开始了积极的举措，希望能够通过自己的行动改变现状。他们做好了心理准备――“会有一些影响，这是肯定的。原来已经习惯的要改确实有风险”。同时，他们有胆量、有魄力，有周密的安排――“我们在操作上增加了很多步骤，特别进行了部门经理培训，也留出了弹性和余地。我们知道这样的调整需要时间，但是我们希望年终奖真正起到作用。”（完）